10 ideas innovadoras
Por primera vez, las universidades Del Desarrollo y De Los Andes midieron la capacidad para innovar de 25 grandes empresas en Chile.
¿Cómo se promueven y detectan los procesos innovadores? ¿Quiénes están detrás de
los nuevos productos o las nuevas formas de hacer las cosas? Esto fue lo que
encontramos.
Aunque con pocas excepciones, a las empresas chilenas
les falta fuerza para innovar o no tienen mecanismos formales para hacerlo
permanentemente. Ésas son las principales conclusiones del estudio Ranking de
Empresas Innovadoras (REI), realizado por las universidades Del Desarrollo y De
los Andes.
Esto es un hecho significativo al considerar que en el mundo
globalizado la innovación es una de las variables competitivas claves, y una de
las maneras en que las empresas diferencian sus productos y marcas.
Según
el estudio, realizado durante dos años de trabajo por un equipo de 17 académicos
de ambas universidades, sólo algunas empresas logran desarrollar el círculo
virtuoso de la innovación.
La investigación partió en 2009 y midió tres
grandes áreas: la creación de un Ecosistema Interno de Innovación, la creación y
gestión del Proceso de Innovación, y la capacidad de transformar la innovación
en resultados financieros. La metodología incluyó una encuesta online a un grupo
representativo del personal de la firma y entrevistas en profundidad a 75
gerentes generales, comerciales y de operaciones de las 25
compañías.
Además, se concretó la incorporación de indicadores de
resultados, la gran mayoría de ellos obtenidos directamente de fuentes públicas
oficiales. De esta forma, se logró identificar la performance óptima para el
conjunto de empresas participantes, para luego permitir la comparación
estandarizada entre ellas.
[1]BCI: La
seguridad como negocio
Todo partió en un viaje de negocios a
Brasil. A mediados de 2006, Mario Gaete, gerente del Área de apoyo del Bci,
junto a Pablo Cousiño, gerente de Innovación de la misma entidad estaban en
Porto Alegre conociendo unas máquinas que pagaban cheques, cuando vieron el
MagnePrint, un dispositivo de seguridad para evitar la clonación de tarjetas
bancarias.
Gaete se entusiasmó. Viajó a Estados Unidos y consiguió el
producto. Unos meses después, el área de Innovación del banco destinó a cinco
personas a trabajar en este proyecto.
El sistema comenzó a implementarse
en 2007, cajero por cajero. Un año después todas las máquinas pertenecientes al
banco Bci tenían el dispositivo instalado, y otras instituciones financieras se
interesaron en comprar la tecnología. "Las innovaciones llevan a generar otros
negocios", sostiene Cousiño.
Según el ejecutivo, Bci destina anualmente
un monto cercano a los US$ 2 millones a innovación. De estos recursos surgió el
financiamiento de MagnePrint.
Gracias a la implementación de este
sistema, el banco mejoró la seguridad de sus clientes reduciendo las
posibilidades de fraude, lo que permitió además generar importantes ahorros de
costos y aumentar en las personas la confianza en el uso de las
tarjetas.
[2]Celfin: Un nuevo
bono
¿Cómo conseguir financiamiento para una empresa de
energía relativamente pequeña y desconocida?. Ése fue el desafío que a
principios de año se planteó el banco de inversiones Celfin Capital, cuando
comenzó a buscar la fórmula para capitalizar a GeoPark, la única empresa privada
que produce petróleo y gas natural en Chile.
Inmersa en un ambicioso plan
de crecimiento, GeoPark necesitaba capitales para pagar parte de su deuda
actual, financiar adquisiciones, y seguir buscando petróleo y gas en
Magallanes.
"Partimos trabajando en grupo, levantando todos los posibles
riesgos del negocio, para luego establecer la estructura financiera que
permitiera la colocación de un bono en condiciones muy favorables para la
compañía", dice Jaime Munita, director ejecutivo de Celfin.
A principios
de diciembre, el bono fue exitosamente colocado en los mercados internacionales
por Celfin International, recaudando US$ 133 millones de inversionistas
extranjeros y chilenos. Se trata de obligaciones negociables correspondientes a
la categoría internacional Regulation S, que pagarán un cupón anual de 7,75% y
su vencimiento tendrá lugar el 15 de diciembre de 2015.
Las obligaciones
negociables son garantizadas por GeoPark, con una prenda sobre el 51% de las
acciones de GeoPark Chile. Asimismo, el contrato de emisión de las obligaciones
negociables prevé la colocación, bajo el mismo instrumento de emisión, de
obligaciones negociables adicionales por una suma de hasta US$ 27 millones, con
sujeción al mantenimiento de determinados ratios financieros.
Desde la
emisión, las acciones de la empresa han subido más de 10%, acrecentando la racha
alcista de la compañía generada por los descubrimientos de nuevos pozos
petroleros.
[3] Entel: Todo en una
nube
La alta demanda de las empresas por externalizar sus
servicios de Tecnología de la Información (TI) llevó a Entel a crear la gama de
servicios "Cloud" o "Nube", una solución tecnológica que permite acceder
rápidamente a información y evita la compra de equipos ya que los datos se
almacenan en megaservidores.
En 2009, tanto el equipo de innovación como
la Gerencia de Outsourcing y Servicios TI de la firma comenzaron a trabajar en
este sistema, que permite acceder, desde cualquier computador con conexión a
internet, a cualquier hora y lugar a los datos almacenados por el usuario, sin
necesidad de llevar dispositivos externos ni trasladar la información
físicamente, con el riesgo de perderla.
Así Entel se convirtió en la
primera empresa en ofrecer este servicio a sus clientes, en Latinoamérica. Como
principal beneficio, destaca la reducción de los tiempos de implementación de
proyectos complejos.
Martín Valdés, gerente de Planificación y Desarrollo
de Entel, señala que "un cliente en menos de dos semanas ha podido migrar todos
sus servicios web para más de 12 mil instituciones. Otro cliente nos solicitó
implementar su ambiente de desarrollo, pruebas y calidad de SAP en 10 días". De
esta forma, se ha podido mejorar la satisfacción del cliente e incorporar un
servicio que antes sólo estaba reservado a las grandes
corporaciones.
Entel cuenta con un trabajo de "innovación abierta", donde
el proceso puede comenzar por una tendencia, un colaborador de la empresa, desde
el cliente, entre otros. Éste parte con una primera etapa, en la cual se genera
la idea. Posteriormente, viene el desarrollo del producto y su ulterior
comercialización.
Para lograr un buen servicio "Cloud", los equipos están
en constante búsqueda de nuevas experiencias internacionales.
[4] El "GPS" del ahorro de ING
Un
acontecimiento negativo para el sector financiero, como la crisis económica, se
convirtió en una oportunidad para el holding ING. En 2009, tras conocer la
temerosa reacción de las personas frente a la caída de los mercados, la compañía
concluyó que necesitaba devolver la tranquilidad a sus clientes.
No
bastaba con entregar información diaria, semanal o mensual a la gente. Las áreas
de inversiones, segmentos y productos comenzaron a trabajar coordinadamente en
un sistema que dé dicha información y que combine la visión del mercado con la
de los clientes en forma clara y expedita.
Así nació GPS (Guía
Personalizada de Seguimiento), un sistema que permite seguir en forma continua,
automática y personalizada los ahorros e inversiones.
Pablo Sprenger,
gerente general de Wealth Management de ING, dice que "la crisis convirtió a los
clientes en personas más preocupadas y conocedoras de sus inversiones, que
quieren tener una participación más activa, demandando más y mejor información y
asesoría".
La primera fase de la guía GPS se implementó a principios de
2010 y está en continua revisión para su mejora.
Desde entonces, más de
600 mil clientes tienen sus ahorros e inversiones en los instrumentos adecuados
para su perfil de inversionistas. Un ejemplo claro son los jubilados, a quienes
la GPS les indica que no deberían invertir todos sus ahorros en
acciones.
[5] La bolsa agrícola de
LarrainVial
Fue la falta de financiamiento para el agro lo que
desató la creación de la Bolsa de Productos en Chile. Hace más de una década, un
grupo de profesionales, liderado -en ese entonces- por César Barros e integrado
por ingenieros, agrónomos, abogados, entre otros, empezaron a buscar una fórmula
para bajar el costo de los créditos y transparentar los precios.
En 2006,
la corredora de bolsa LarrainVial decidió apostar por el agro.
El
directorio designó un equipo multidisciplinario, que evaluó y estudió la
iniciativa, y destinó a sus ejecutivos Alfonso Castillo y Guillermo Undurraga al
negocio, inicialmente llamado Bolsa Agrícola. Actualmente el primero es gerente
general de LarrainVial Corredora de Bolsa de productos, y Undurraga, director
responsable de la entidad.
Los comienzos no fueron fáciles. Castillo dice
que tuvieron que cambiar normativas, convencer a las autoridades y viajar al
extranjero para estudiar otras iniciativas similares.
Pero, además,
debieron enfrentar la escasez de negocios, desconocimiento del sistema y el
desinterés de los profesionales por trabajar en una "bolsa" tan poco glamorosa.
"Convencer a la gente y a los inversionistas fue muy difícil", dice Castillo.
Recuerda que los ejecutivos que trabajaban en la firma no duraban más que unos
meses. Se aburrían y se iban. Y eso que a nivel mundial el sistema está
ampliamente desarrollado.
Actualmente, la Bolsa de Productos cuenta con
150 empresas inscritas y entre sus clientes figuran fondos mutuos, family
offices y compañías de seguros. Además, transa productos de otros sectores, como
la minería y electricidad.
Desde su creación, ha logrado una tasa de
crecimiento promedio de 100%y en 2010 superó la barrera de los $ 1.000 millones
en ingresos.
[6] Incubadora de negocios
Movistar
Idea: Crear la primera incubadora de negocios privada
de Chile
Creación: 2008- 2009
Implementación: Se creó Movistar
Innova, como una plataforma y programa permanente y sustentable de promoción del
emprendimiento y la creación de empresas. Se conectan universidades, Estado y
sector privado.
Efectos: Se consiguió financiamiento Corfo por cerca de
US$ 180 mil y capital privado por US$ 500 mil. Se crearon empresas como
"Comunicatext", de Francisca Varela, el primer servicio de publicidad
sponsoreada móvil de Latinoamérica; "Llévame al Colegio", de Claudio Lorca, que
provee de GPS y mensajería para que los padres sepan dónde están sus hijos en su
camino al colegio y; "Buzón de Texto", de Luis Pacheco, colaborador interno de
Movistar, que convierte los mensajes de voz en texto.
[7] "Datacenter Virtual" de GTD
Idea:
Oferta de servicios
Creación: 2009
Implementación: Finalizado en
diciembre de 2009. Venta de servicios ese mismo mes.
Efectos: Beneficios
inmediatos. "Lo que pensamos sería una inversión para ser rentabilizada en un
horizonte de doce meses, fue rentable en 40 días", dice Cristián Eyzaguirre,
gerente de Desarrollo y Servicios IT del Grupo GTD. Desde el punto de vista
operacional, un servicio similar, de proporcionar infraestructura física de
servidores para un cliente demoraba del orden de 30 días, pero con esta nueva
infraestructura los tiempos se han reducido sólo a horas. Tras el terremoto del
27 de febrero, donde muchas empresas perdieron toda su infraestructura, varias
recurrieron a GTD para que, en pocas horas, les prepararan servidores virtuales
para seguir operando.
[8] Las tiendas
de Petrobras
IIdea: Oportunidad de mejora en
retail
Creación: 2010
Implementación: Tras la compra de los
activos de distribución de combustible de Esso Chile en 2009, la brasileña
Petrobras decidió introducir un nuevo diseño a su concepto de tiendas de
conveniencia para generar ambientes cálidos y amigables.
La firma
reformuló la oferta de productos y las áreas de descanso para clientes, creando
comedores amplios con luz natural y colores atractivos.
Efectos: En un
corto plazo, está remodelada casi la totalidad de las estaciones. Con esto, se
ha logrado un importante aumento en el retorno sobre el capital empleado y los
resultados financieros, el que está sustentado en el aumento en ventas y número
de transacciones efectuadas.
[9]
Mejoras de gestión en Watts
Idea: Nuevo modelo en procesos de
gestión
Creación: 2010
Implementación: Bajo este modelo, la
empresa enfrenta adquisiciones de marcas y entrega mejoras en la atención de
nuestros clientes. Los equipos multidisciplinarios se reúnen en forma semanal o
mensual, siguiendo las pautas y compromisos adquiridos, dando soluciones a las
tareas propuestas.
Efectos: En cinco meses, se logró un cambio de foco
radical y comenzaron a generarse decisiones más eficientes e informadas, en
menos tiempo, ya que todas las áreas aportaban para una completa solución de
cada problema. Este avance en gestión ha impactado positivamente en los
resultados de la compañía.
[10] Biogás
desde La Farfana
Idea: Producir gas de ciudad a partir del
biogás de la planta de tratamiento de aguas servidas La
Farfana.
Creación: 2007-2008
Implementación: Actualmente cerca de
32 mil clientes de Metrogas son abastecidos con gas de ciudad en cuya
fabricación se utiliza biogás, lo que genera un ciclo de sustentabilidad
ejemplar en el ámbito energético.
Además, la firma está a la espera de
que se ratifiquen las exenciones tributarias para el biometano y, así, activar
la segunda fase de este proyecto: biometano para gas natural vehicular (GNV), la
primera experiencia en Latinoamérica de un biocombustible distinto al bioetanol
o el biodiésel.
Efectos: El biogás ha generado importantes ahorros en
costos de fabricación de gas de ciudad. Sin éste hubiera sido necesario importar
combustibles.
El síndrome del Rey
del Hielo
Según el estudio, realizado durante dos años de
trabajo por un equipo de 17 académicos de ambas universidades, sólo algunas
empresas logran desarrollar el círculo virtuoso de la
innovación.
[Patricio Cortés, Director ejecutivo centro de emprendimiento
e innovación, Universidad del Desarrollo e Iván Díaz-Molina, profesor ESE -
Escuela de Negocios, Universidad de los Andes]
Las grandes empresas
chilenas -con claras, pero pocas excepciones- sufren en innovación lo que se
conoce como el "Síndrome del rey del hielo". El rey del hielo, Frederic Tudor,
"cosechaba" el elemento de los lagos congelados de Massachusetts, a principios
del 1800, y lo vendía en todo el globo. Desde Cuba a la India. Desde Santiago a
Madagascar. Inicialmente perdía el 95% de la masa helada en el viaje, pero logró
tal eficiencia térmica, que al final tenía una pérdida de apenas el 3%. Sin
embargo, fue derrotado por los refrigeradores, pese a que el inventor del
sistema que permitía mantener por más tiempo el agua congelada se lo ofreció a
él en primer lugar. Tudor se burló. Simplemente no creyó que la industria fuera
a cambiar. Y, claro, confundía dramáticamente una idea innovadora explotada
eficientemente con una empresa innovadora.
Cuando entramos en profundidad
en las empresas chilenas, vemos que esta confusión es el fenómeno clave: todavía
estamos atrapados en la búsqueda de la eficiencia operativa. Y es que hemos sido
realmente buenos en esto. Así lo han demostrado los últimos 25 años de
desarrollo de Chile, pero nos quedamos atrapados en el éxito del pasado y del
presente. Sin ver que el presente está cambiando dramáticamente.
Lo
sorprendente es que todos los altos ejecutivos que hemos entrevistado (van más
de 75) reconocen el problema y se dan cuenta de que la eficiencia es una vaca a
la que cada vez le cuesta más dar leche; es decir, la eficiencia ya no es
suficiente para mantener las ventajas competitivas.
Hoy éste es el
desafío y el imperativo: la eficiencia hay que volcarla al manejo de la
innovación en las empresas.
Fuente: http://chile-hoy.blogspot.com/2010/12/10-ideas-innovadoras.html
